摘 要：90后大学生人数呈上升趋势，在学生管理方面必须面时具有时代特征的新情况、新问题。单纯遵循以往辅导员单打独斗的工作方式已不能够充分应对，辅导员队伍必须培养新能力、转抽象工作方式，形成高校辅导员团队，在更好地管理学生时使自身能力得到发展，走向职业化、专化的道路。
　　关键词：团队建设；辅导员；职业能力
　　一、团队建设方式在促进辅导员职业能力提升中的创新
　　（一）工作方法创新。高校辅导员团队将分散的辅导员聚合在一起，并根据工作方向成立有一定发展方向的院系辅导员团队，创建新的工作方法，发挥辅导员潜能，使其人尽其才，根据自身的特点和爱好在团队中扮演适合的角色，在此基础上对自己负责的工作模块进行深入的、专业化的研究，这样的工作方式更能出科研成果，并对为学生工作在实践中的的创新提供坚实的理论依据。
　　（二）实践环境创新。许多新知识、新技能没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使新的专业知识无法进行转移，缺乏上级和同事的支持，辅导员改进工作方式的意图是很难成功的。而在辅导员团队建设的过程中，团队负责人有责任提高本团队成员的职业能力，应在团队建设期间内建立相关制度，形成应用新技能、新知识的小环境，并将其纳入考核中去，并团队中建立一对一的辅导关系，保证团队成员将所学的知识应用到工作环境中。
　　（三）竞争机制创新。长期以来，高校辅导员的考核方式偏向于事务性工作，由于具体事务多，校内其他部门都往学工线压任务，辅导员疲于应付，根本无时间顾及自身的成长和发展。通过高校辅导员团队建的设，团队成员获得了大量的交流和学习机会，更容易在团体中获得帮助，在团队负责人的引领下形成了良好的竞争环境，团队成员间你追我赶、相互激励，在团队中争先创优，不断挖掘自身潜能，激发出工作热情和动力，使个人和辅导员团队的成长得到可持续发展。
　　（四）民主方式创新。民主平等的的工作方式最容易激发人们的积极性和创造性，在辅导员团队建设过程中，辅导员老师能够参与制定目标，能够充分自由的表达自己的所思所想，促进了团队决策向正确方向靠拢。与此同时，团队内部更容易达成心理契约的一致性，相互的信任感和归属管得到很好的建立。在工作的关键时刻给予积极指导。在遇到困难时共同协商。在取得阶段性成果时给予认可和表扬。在顺利实现目标时给予一定的奖励。这样的激励机制创新无疑能使辅导员在团队发展过程中获得信心，并逐步发展自己的职业能力。
　　二、团队建设对于辅导员能力培养提升所发挥的作用
　　（一）提供学习及交流机会。彼得圣吉在《第五项修炼》中提到构建学习型组织的五项修炼：系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。高校更应该建立不断学习、进步、创新的辅导员团队。可依据“五项修炼”的理论支撑，首先从自身接受新思想新思维，不断克服防备心理，相互之间坦诚交流，团队树立共同理想和愿景，相互学习相互补充，培养全新开阔的思维模式，真正了解团队的运作模式，促成团队成员团结协作、能力互补、整体合作、激发集体智慧的效果。
　　（二）使培训进修成为辅导员日常工作的常态。团队培训的意义在于提升成员岗位能力，协调成员之间的合作，在预期时间内阶段性地实现团队共同愿景。团队负责人既要遵循辅导员团队建设发展规律，又要重点关注每个成员的成长需求，建立健全辅导员培训制度。
　　（三）搭建科研平台、提升辅导员科研能力。辅导员的日常工作琐碎、耗时，有部分辅导员没有意识到科学研究的重要意义，认为搞科研只是专业教师的事；或认为辅导员的工作就是带学生，搞科研加重了工作负担且无明显效益。在这种情况下，团队负责人应积极发动团队成员意识到科研工作对于本职工作和未来发展的重要性，并充分利用利好政策，争取得到各个层面的支持，为辅导员科研能力的提升创造机会，完善团队科研制度、保证团队成员的科研资金、加大科研方面的培训指导。

　（四）通过建立新型绩效评估与反馈机制激励辅导员能力
　　提升。团队领导人定期对团队工作进行回顾与评估，让团队成员看到自己的不足与进步空间，从而通过团队支持系统获得帮助，促使自身能力水平的发展，达到个人与团队同时发展，使辅导员的考核机制更加灵活，更能动态反映辅导员通过能力的增强使工作效果获得的提升。但是在评估过程中，为了保证评估的真实及延续性，团队管理者应注意：评估的理念应当由显性评价走向隐形评价，无意间的表现中来观察辅导员的管理能力、工作能力、组织能力、协调能力等；评估结果应是循环而非封闭的，应当由被评估对象了解评估结果，以便在以后的评估中不断进步，反馈有效的评估结果，促进整个团队绩效的改善。
　　三、通过辅导员团队建设过促进辅导员能力提升所需要注意的问题
　　（一）明确工作任务和角色需求、帮助团队辅导员做好目标设置。由于以往管理体制僵化，辅导员很少参与与自己前途相关的决策，在团队中有了新想法也很难将其与自身发展、团队目标实现相结合。在这种情况下，团队负责人在制定工作计划的时候，应注意个人目标与团队目标的关联度决定了团队目标的认同度，应当在学校大政方针的指导下，结合辅导员个人愿望与特色、在团队内的工作任务和角色需求，帮助其设置好近期和远景目标，使辅导员团队的愿景与团队成员个人目标之间获得平衡。
　　（二）分配团队成员以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。虽然团队建设有其周期性，但团队负责人需对团队成员充满信任，大胆使用，敢于分配鞭富于挑战性的工作。比如：独立完成某一具体工作任务；主持团队内某项工作等。这种富于挑战性的工作，可以给辅导员真正审视、了解、和评价自我的机会，充分展现自己的机会。
　　（三）进行工作压力的管理，提高辅导员的抗压能力。很多辅导员不善于管理自己时间，当个体受到压力威胁时，团队负责人可从工作本身和组织结构入手，促进个体任务、使辅导员的角色在团队中更加清晰和丰富，提升团队成员的内在工作动机与满意度，从而减少压力紧张产生的机会。团队的帮助和支持可以使其恢复自信心，这种支持和帮助体现为讨论目前工作的困境，帮助解决工作上遇到的确难题，或确立更现实的目标。在团队的工作讨论中，某些消极情感可得到某种发泄，这对辅导员在紧张繁忙的工作中舒缓压力和紧张情绪是非常必要的。
　　（四）团队应提供各种工具方法，让辅导员职业能力提高系统更具开放性。辅导员水平能力提高的主体是自身，团队管理人员不能越俎代庖，但需为团队成员调动资源，并及时反馈有关新信息。辅导员的成长史、学习风格和爱好千差万别，不同的工作场合需要求不同的方法，团队负责人必须考虑设计和实施不同的方法，以适应不同的学习风格和多样化成员构成的需要。在团队建设中，辅导员职业能力提高系统应具有高度开放性，对于外界支持系统兼容并包，管理者应与团队辅导员积极探索和开发互教互学模型，将团队、学校层面的发展需求与辅导员职业能力现实联系起来，实现共同进步。